“High Potentials – Unsere zukünftigen Führungskräfte oder nach 2 Jahren wieder fort?”

Iris Förstera

Senior Consultant Life Sciences & Healthcare, SwisSolution

High Potentials (nachfolgend „HiPos“) sind Mitarbeiter die mit ihren Hard- und Softskills, sowie ihren kognitiven Fähigkeiten, das Unternehmen voranbringen. Bekanntlich beträgt die Anzahl der HiPos in grösseren Unternehmen gerade einmal 3-5% der Belegschaft. Es werden überdurchschnittliche Leistungen von ihnen erwartet und ebenso gross sind die Erwartungen an die Arbeitgeber für eine stetige und zeitnahe Karriereentwicklung. Nach etwa 2 Jahren wird erfahrungsgemäss der Wunsch nach einer Veränderung gestellt. So kommt es aber vor, dass eine Beförderung oder ein «Job Enrichment» nicht in jedem Fall zeitgerecht realisierbar ist. Wenn der Vorgesetzte oder das HR dann nicht schnell genug reagieren und die Perspektiven unklar formuliert sind, wird sich ein HiPo nicht auf guten Feedbackgesprächen und erworbenen Lorbeeren ausruhen. Sie wurden schliesslich mit dem Ziel für potenzielle Führungsposition ausgesucht und dahin entwickelt. Der Arbeitsmarkt schläft nicht und erfahrungsgemäss sind HiPos sehr austauschfreudig, da sie auch gerne ihren eigenen Marktwert kennen. Dies spricht nicht gegen ihre Loyalität dem eigenen Unternehmen gegenüber, sondern mehr für ihre sozialen Eigenschaften. Ein Personalberater bekommt durch die Direktansprachen gut mit, welche Unternehmen sukzessive Personalentwicklung durchführen und es bedarf anspruchsvolle Sourcing Methoden, Ressourcen und Kompetenzen, um Hipo’s zu erkennen, stetig zu fördern, zu fordern sowie zu halten. Dass Arbeitgebern ein HiPo auch mal durch die Finger gleitet, gehört dazu. Im Ganzen betrachtet ist dies nichts Schlechtes und führt zu einer guten Balance; das Potential wird mit dem Markt geteilt, andere Talente rücken vor und der Kreis schliesst sich.

Angela Weber

Verkaufsleiterin in einem Schweizer Pharmaunternehmen

Eine Firma, welche High Potentials bestimmt und fördert, verfolgt mit diesen Mitarbeitern ein langfristiges Ziel. Gleichzeitig ist ein High Potential attraktiv für den Arbeitsmarkt. Mit den heutigen sozialen Medien können solche Mitarbeiter vom Markt noch einfacher erkannt und umworben werden. Welches sind also die Schlüsselfaktoren für eine langfristige Firmentreue? Ganz am Anfang steht die richtige Auswahl dieser sogenannten HiPos. High Potentials sind Mitarbeiter, welche beste Resultate erzielen, adäquate Verhaltensweisen aufweisen, gleichzeitig Kultur und Werte ihrer Unternehmen vorbildlich widerspiegeln und gewillt sind grosse Verantwortung zu übernehmen. Diese Faktoren alleine sind aber kein Garant für eine lange Firmenzugehörigkeit. Wer auf eine langfristige Zusammenarbeit setzt, muss persönliche Wertvorstellungen dieser Mitarbeiter akribisch überprüfen, Opportunitäts-Denker erkennen und kritisch hinterfragen. Weitere Schlüsselfaktoren sind die richtige Kommunikation innerhalb der Unternehmung und eine gezielte Förderung von Mitarbeitern mit hohem Potential. Niemand möchte den Grossteil seiner Mitarbeiter demotivieren indem sich diese dem Talentpool der Firma nicht zugehörig fühlen. Trotzdem muss ein HiPo wissen, dass sein Potential erkannt wurde, Perspektiven bestehen und er/sie adäquat gefördert wird. Ein guter Karriereplan ist wichtig, die Firmenunterstützung bei dessen Umsetzung aber entscheidend. Externe Stellenangebote werden auf kleineres Interesse stossen, wenn High Potentials zeitgerecht die Möglichkeit bekommen sich bei marktgerechter Entlohnung in höheren Positionen zu beweisen.

Patricia Baumgartner

HR Manager (& Geschäftsleitungsmitglied), GSK Consumer Healthcare Schweiz AG

Der Begriff «High Potentials» kann von Firma zu Firma anders verstanden werden. Bei GSK werden «High Potentials» weltweit nach der gleichen Methode ermittelt. Es werden sogenannte «Talent Reviews» durchgeführt. Jede Organisation hat die Aufgabe mindestens einmal im Jahr ihre Mitarbeitenden anhand der 9-Zellen-Matrix «Learning Agility / Sustained Performance» (LASP)* zu bewerten. In diesen Veranstaltungen versucht das HR zusammen mit den Vorgesetzten für jeden Mitarbeitenden die optimale LASP Box zu finden. Dabei sollten die eigenen Bedürfnisse (Karrierepläne) und die Einschätzung der Vorgesetzten zusammen mit Gleichgestellten übereinstimmen. Die Ratings werden kalibriert und am Schluss in HR Systemen - zusammen mit den Nachwuchsplänen für die kritischen Stellen in der Firma - hinterlegt. Damit ist aber nur die Evaluation sichergestellt und die eigentliche Arbeit fängt jetzt erst an. Die Entwicklungspläne für die Mitarbeitenden müssen erarbeitet werden und speziell bei den «High Potentials» werden diese genau geprüft. Zudem versuchen wir in regelmässigen HR-Talent-Diskussionen Möglichkeiten zu finden, «High Potentials» nach spätestens 2-3 Jahren intern versetzen zu können. Im Zentrum steht immer der Mensch und es braucht ein enges Zusammenspiel von Vorgesetzen (die z.B. ihr Netzwerk nutzen, um interne Mentoren zu finden), dem HR (die z.B. oftmals Überzeugungsarbeit leisten) und Mitarbeitenden (die z.B. genügend mobil & flexibel sind). Eine Portion Glück und Geduld braucht es ebenfalls, um ein Talent zeitnah z.B. als Führungskraft zu (be-)fördern oder einen Auslandaufenthalt zu ermöglichen. Ich bin überzeugt, dass sich ein Talent Management für jede grössere Firma lohnt, auch wenn man selbst mit den besten Prozessen ab und zu ein Talent verliert. *Lominger Limited, Inc. Korn Ferry

Leserkommentare

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